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Contratación de un CEO para una Startup

Consideraciones clave en un Entorno empresarial único

Tom Savage es un empresario británico que fundó 3Desk, Blue Ventures y Wholi, un motor de búsqueda de personas basado en listas para el que actuó como CEO durante cinco años. Curiosamente, Savage enfatiza que un empresario exitoso, alguien que ve una solución a un problema y la convierte en un negocio, no es necesariamente la persona adecuada para administrar ese negocio a largo plazo.

¿Por qué no? Una de las razones podría ser que fundar un negocio requiere habilidades diferentes de administrarlo y expandirlo. Por supuesto, los fundadores ciertamente pueden aprender habilidades de gestión — y muchos lo hacen. Pero para el éxito continuo del negocio, puede ser mucho más atractivo contratar a un CEO que ya tenga las habilidades y la experiencia necesarias para construir el negocio, de modo que, mientras tanto, el fundador de la compañía pueda concentrarse en lo que mejor hace: innovación.

Contratar a un CEO para el entorno dinámico de una startup es un proceso muy diferente en comparación con contratar a un CEO para una empresa establecida. En este artículo, describiremos un proceso para contratar con éxito a un CEO para una startup, abordando las diferentes consideraciones que deben tenerse en cuenta.

1. Gobierno corporativo

La primera consideración tiene que ver con el gobierno corporativo. Inicialmente, en una startup, el modelo de gobierno es extremadamente práctico. Se basa en una configuración en la que los fundadores se conocen como profesionales y como seres humanos. Pero cuando se contrata a un CEO externo, las cosas cambian. En esta sección, analizaremos más de cerca los roles existentes y sus intereses a la hora de contratar a un nuevo CEO.

Mientras la cultura de la startup promueva la responsabilidad, las operaciones se desarrollan sin problemas. Las personas saben cuáles son sus responsabilidades y desempeñan sus funciones en consecuencia. Pero cuando la empresa se prepara para contratar a un CEO externo, las responsabilidades de gestión deben estar claramente definidas y documentadas. Esto establece las expectativas y funciones del fundador, el presidente del consejo, los miembros del consejo, los inversores y los empleados en lo que respecta a la contratación del CEO:

  • El fundador: El fundador de una startup generalmente tiene una experiencia como innovador, ingeniero o diseñador de R & D, lo que a menudo conduce a un perfil de CEO bastante centrado en la innovación. Si bien la innovación es valiosa en un contexto empresarial, tiene que ser secundaria a la ejecución empresarial. Es importante que el fundador se dé cuenta de que la responsabilidad de R&D debe pertenecer al fundador o al director de R&D, y que la capacidad del CEO para innovar el producto o servicio no tiene que ser mayor que la del cliente promedio. La principal preocupación del fundador debe ser si el CEO tiene o no un historial probado de liderar una comercialización exitosa e innovadora.
  • El presidente de la junta: La nominación de CEO es una de las tareas más importantes de la junta, y el presidente debe impulsar este proceso. Tiene que gestionar y priorizar las expectativas de la junta y, posteriormente, adaptar y dirigir el proceso de contratación. Se trata de encontrar un equilibrio, una voluntad común y un compromiso con el perfil de búsqueda. Además, el presidente entiende que el director general es un órgano, no un empleador. Este hecho, junto con las expectativas, se refleja en el perfil del CEO y, finalmente, en el contrato.
  • Los miembros de la junta: Los miembros de la Junta son tomadores de decisiones en pie de igualdad en el proceso de contratación de CEO. En general, tienen una amplia gama de expectativas del CEO, desde habilidades analíticas sobresalientes hasta gestión personal y experiencia relevante en el dominio del negocio. Es fundamental entender que todas estas habilidades rara vez existen en una sola persona. En consecuencia, es necesario establecer prioridades, gestionadas por el presidente. Estas prioridades deben documentarse al comienzo del proceso de búsqueda, y la junta debe comprometerse con ellas.
  • Los inversores: Los inversores suelen ser bastante inteligentes y tienen grandes expectativas con respecto al CEO. Preguntarán: ¿Tiene la experiencia para comercializar y ampliar el negocio con los recursos disponibles? ¿Será capaz de hacer un gran avance comercial? Con información sobre por qué otros negocios fracasaron y el papel que desempeñaron sus directores ejecutivos en esos fracasos, los inversores con frecuencia son los mejor posicionados para evaluar la tasa de éxito de la empresa y aprovechar su conocimiento en el proceso de búsqueda.
  • Los empleados: En una startup, los empleados a veces tienen propiedad parcial u opciones sobre acciones en la empresa que generalmente se otorgan en una etapa temprana y con una baja valoración. Los empleados quieren un nuevo CEO que aporte un mayor nivel de liderazgo y gestión a la empresa que, junto con el trabajo duro y un modelo operativo más estructurado, conduzca al éxito de la empresa y a opciones de acciones de mayor valor.

Los fabricantes de milagros son escasos. Con un equipo de gestión formado por operaciones, ventas y marketing, R&D, producción y finanzas, es importante colocar a un líder sólido en la silla de CEO que pueda hacer que todos trabajen en la misma dirección, asegurando la ejecución exitosa del plan de negocios.

2. Negocio

El statu quo del negocio es la siguiente consideración. En esta sección examinaremos los siguientes factores de negocio: competencia, madurez del producto, ventas y marketing, y finanzas en lo que respecta a la selección de un nuevo CEO.

  • Competencia: Todas las empresas tienen competidores, si no en el país, en el extranjero. Sin embargo, en el entorno intensivo de una startup, el liderazgo a veces no se da cuenta de que otras empresas están haciendo innovaciones similares en el mundo exterior. Y cuando una comprensión limitada del mercado se combina con pensamientos de potencial de mercado global ilimitado, las expectativas de los fundadores pueden ser poco realistas. Por el contrario, los inversores suelen tener una perspectiva mucho más realista basada en el valor añadido del producto o solución en comparación con los que ya están en el mercado. Como regla general, cuanto más innovador es un producto o solución, más tiene que operar la empresa como creadora de mercado. Esto no solo tiene un impacto en los recursos que deben gastarse en marketing, sino también en las competencias que el CEO debe poseer.
  • Madurez del producto: ¿Qué tan listo para el mercado está el producto o servicio? La madurez tiene una relación directa con la cantidad de tiempo y esfuerzo que el nuevo CEO necesita para invertir en marketing y ventas. En general, las startups son demasiado optimistas sobre la madurez, pero es importante entender que si el producto o servicio no ha sido probado por los usuarios finales, todavía hay un camino largo y probablemente lleno de baches por delante. Para contratar a un CEO exitoso, es fundamental tener una comprensión realista y basada en hechos de la madurez del producto y la preparación para el mercado antes de que comience la búsqueda.
  • Ventas y marketing: Muchas startups son débiles en marketing y ventas. La creencia inquebrantable en la singularidad del producto o servicio de la empresa y su capacidad de venderse a sí misma es una trampa relativamente común. Como resultado, la competencia en ventas y la experiencia en la construcción de procesos de ventas, ya sea como vendedor directo o revendedor, son muy valoradas en el nuevo CEO.
  • Finanzas: El estado financiero de una startup rara vez es estable, y eso tiene un tremendo impacto en las responsabilidades diarias del CEO. Considere si debe enfocarse en construir el negocio o, en contraste, en pasar una cantidad significativa de tiempo negociando con inversionistas actuales o potenciales. La honestidad y la transparencia, tanto por parte de la empresa como del candidato, son directrices cruciales en este proceso. Hay que analizar los números en los que se basa la valoración y con qué valoraciones se han construido diferentes propietarios en el pasado, y la información clave sobre el flujo de efectivo y la tasa de quema de efectivo es crítica.

Los efectos del estado de la empresa en el perfil de CEO

Externo:

Tamaño del mercado y alcance geográfico
Madurez del mercado
Comportamiento del consumidor

Interno:

Capacidad de la junta para apoyar al CEO
Competencia del equipo directivo
Estado financiero
Preparación del producto/oferta para el mercado
Modelo de ventas

3. Competencias del CEO

Las competencias que el CEO debe demostrar dependerán de las responsabilidades que asuma en la organización. En esta sección, echaremos un vistazo a los deberes y cualidades del CEO.

Mientras que el consejo de administración de la compañía establece objetivos para el crecimiento del valor y la implementación de la estrategia, el CEO es responsable del aumento sistemático del valor de la compañía. Como líder del equipo de gestión, su objetivo debe ser hacer que la estrategia sea fresca y realista.

El nuevo CEO debe tener experiencia en gestión empresarial en un entorno desestructurado y acelerado. El entorno dinámico de una startup requiere que el CEO pueda mantenerse motivado en tiempos inciertos, aprender rápidamente y desarrollar continuamente nuevas herramientas y prácticas. Además, los directores ejecutivos a menudo tienen un horario sobrecargado, por lo que la priorización, la toma de decisiones lógicas, las sólidas habilidades de comunicación y la capacidad de trabajar bien bajo presión son habilidades vitales. Además, dado que el nuevo CEO debe estar autorizado para ajustar el equipo de gestión, es crucial encontrar un candidato con una alineación común con los valores de la empresa.

Como tal, los candidatos calificados deben tener una sólida formación en:

  • Gestión empresarial en la práctica
  • Proporcionar retroalimentación medible como gerente y líder
  • Desempeñar un papel crítico en un proceso de transformación o cambio de negocio

Durante las entrevistas, el reclutador debe obtener una imagen clara de los entornos donde los candidatos han tenido éxito, evaluar su experiencia en estas áreas y evaluar cómo esas cualidades se transfieren al nuevo entorno. Dado que no hay dos startups idénticas, el mejor candidato será alguien que sea altamente adaptable. Además, la discusión abierta del estado financiero de la empresa con los candidatos también es muy informativa para el reclutador.

4. Compensación y Beneficios

Encontrar un buen candidato es solo una parte del viaje; también es esencial ofrecer un salario y un paquete de beneficios que coincidan con sus expectativas. En esta sección, ofreceremos algunos consejos prácticos para establecer una compensación y beneficios atractivos.

Determinar la remuneración adecuada para un nuevo CEO es inherentemente difícil. Es por eso que las empresas deben definir un nivel adecuado antes de comenzar el proceso de contratación. Desafortunadamente, hay una tendencia común a ofrecer muy poco. Para evitar esto, la empresa debe reflexionar sobre la simple pregunta, » ¿Qué estamos buscando?»Como se detalló anteriormente, la organización necesita un gerente de negocios valiente con experiencia relevante, así como entusiasmo y compromiso con un viaje desafiante cuyas posibilidades de éxito pueden ser limitadas.

El salario debe ser una combinación de salario fijo y flexible y propiedad. Antes de comenzar la búsqueda, la organización debe establecer el salario fijo y acordar el rango de salario flexible que se puede usar en las negociaciones con los candidatos finales. La propiedad debe ser opcional después de 12 meses.

Trabajar con una empresa de Búsqueda de Ejecutivos

En última instancia, las cualidades que una startup necesita que posea su nuevo CEO dependerán en gran parte de las habilidades que ya están presentes en la empresa, el status quo del negocio y los objetivos comerciales específicos de la organización. Y dado que puede ser un desafío encontrar candidatos con las habilidades y la experiencia necesarias, es recomendable que las startups trabajen con una empresa de búsqueda de ejecutivos que pueda conectarlos con el mejor talento que pueda ayudarlos a crecer y avanzar al siguiente nivel.

Sobre el autor

Arto Sormunen es socio de la oficina de Stanton Chase en Helsinki. Para obtener más información sobre cómo Stanton Chase puede ayudarlo con sus necesidades de liderazgo de startups, visite: https://www.stantonchase.com/industry-specializations/technology/start-ups-executive-search/.

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