IVF

Chasing Dreams

Ansette EN ADMINISTRERENDE DIREKTØR For En Oppstart

Viktige Hensyn I Et Unikt Forretningsmiljø

Tom Savage Er En Britisk entreprenør som grunnla 3Desk, Blue Ventures Og Wholi, en listebasert folk søkemotor som han fungerte som ADMINISTRERENDE DIREKTØR i fem år. Interessant nok understreker Savage at en vellykket entreprenør-noen som ser en løsning på et problem og bygger det inn i en bedrift-ikke nødvendigvis er den rette personen til å styre den virksomheten i det lange løp.

Hvorfor ikke? En grunn kan være at grunnleggelsen av en bedrift krever ulike ferdigheter fra å administrere og utvide den. Selvfølgelig kan grunnleggere sikkert lære ledelsesevner-og mange gjør det. Men for den pågående suksessen til virksomheten kan det være langt mer attraktivt å ansette EN ADMINISTRERENDE DIREKTØR som allerede har de nødvendige evner og erfaring for å bygge virksomheten, slik at selskapets grunnlegger i mellomtiden kan konsentrere seg om det han eller hun gjør best — innovasjon.

Å Ansette EN ADMINISTRERENDE DIREKTØR for det dynamiske miljøet i en oppstart er en helt annen prosess enn å ansette EN ADMINISTRERENDE DIREKTØR for et etablert selskap. I dette papiret skisserer vi en prosess for å ansette EN ADMINISTRERENDE DIREKTØR for oppstart ved å ta opp de ulike hensynene som må tas i betraktning.

1. Corporate Governance

det første hensynet har å gjøre med eierstyring og selskapsledelse. I utgangspunktet i en oppstart er styringsmodellen ekstremt praktisk. Den er basert på et oppsett der grunnleggerne kjenner hverandre både som fagfolk og som mennesker. Men når en EKSTERN ADMINISTRERENDE DIREKTØR er ansatt, endres ting. I denne delen ser vi nærmere på de eksisterende rollene og deres interesser når det gjelder å ansette en NY ADMINISTRERENDE DIREKTØR.

så lenge oppstartskulturen fremmer ansvarlighet, går driften jevnt. Folk vet hva deres ansvar er og utfører sine plikter tilsvarende. Men når selskapet forbereder seg på å ansette en EKSTERN ADMINISTRERENDE DIREKTØR, må ledelsesansvaret være klart definert og dokumentert. Dette etablerer forventningene og rollene til grunnleggeren, styrets leder, styremedlemmene, investorene og de ansatte når DE gjelder ansettelse AV KONSERNSJEF:

  • grunnleggeren: Grunnleggeren av en oppstart har vanligvis en bakgrunn Som innovatør, R& d ingeniør Eller designer, noe som ofte fører til en ganske innovasjonssentrisk ADMINISTRERENDE direktør profil. Mens innovasjon er verdifull i en forretningssammenheng, må den være sekundær til forretningsutførelse. Det er viktig for grunnleggeren å innse At r &d-ansvaret skal tilhøre grunnleggeren eller r &d-direktøren — og AT KONSERNSJEFENS evne til å innovere produktet eller tjenesten ikke trenger å være høyere enn den gjennomsnittlige kunden. Grunnleggerens største bekymring bør være OM KONSERNSJEFEN har en bevist track record av ledende vellykket, innovativ kommersialisering.
  • styreleder: valg AV KONSERNSJEF er en av styrets viktigste oppgaver, og styreleder må drive denne prosessen. Han eller hun må styre og prioritere styrets forventninger — og deretter skreddersy og lede ansettelsesprosessen. Det handler om å finne en balanse, en felles vilje, og forpliktelse til søkeprofilen. I tillegg forstår formannen at KONSERNSJEFEN er et organ-ikke en arbeidsgiver. Dette faktum, sammen med forventningene, gjenspeiles I KONSERNSJEFENS profil og til slutt i kontrakten.
  • styremedlemmene: Styremedlemmene er likeverdige beslutningstakere i ANSETTELSESPROSESSEN FOR KONSERNSJEFEN. Generelt har DE et bredt spekter av FORVENTNINGER TIL KONSERNSJEFEN, fra fremragende analytiske ferdigheter til personlig ledelse og relevant forretningsdomenopplevelse. Det er viktig å forstå at alle disse ferdighetene sjelden eksisterer i en enkelt person. Som et resultat er prioritering — forvaltet av formannen — nødvendig. Disse prioriteringene må dokumenteres i begynnelsen av søkeprosessen, og styret må forplikte seg til dem.
  • investorene: Investorer er vanligvis ganske kunnskapsrike og har høye forventninger til KONSERNSJEFEN. De vil spørre: Har han eller hun erfaring med å kommersialisere og skalere opp virksomheten med ressursene for hånden? Vil han eller hun være i stand til å gjøre en bedrift gjennombrudd? Med innsikt i hvorfor andre bedrifter mislyktes og rollene Deres Administrerende direktører spilte i disse feilene, er investorer ofte de beste posisjonene til å evaluere suksessraten til selskapet og utnytte sin kunnskap i søkeprosessen.
  • ansatte: i en oppstart har ansatte noen ganger delvis eierskap eller aksjeopsjoner i selskapet som vanligvis tildeles på et tidlig stadium og med lav verdsettelse. Ansatte ønsker en NY ADMINISTRERENDE DIREKTØR for å bringe et høyere nivå av ledelse og ledelse til selskapet som, sammen med hardt arbeid og en mer strukturert driftsmodell, vil føre til selskapets suksess – og høyere verdsatte aksjeopsjoner.

Mirakelmakere er knappe. Med et lederteam bygget av drift, salg Og markedsføring, R&D, produksjon Og økonomi, er det viktig å plassere en solid leder i KONSERNSJEFEN som kan få alle til å jobbe i samme retning, og sikre vellykket gjennomføring av forretningsplanen.

2. Business

business status quo er neste vurdering. I denne delen undersøker vi følgende forretningsfaktorer: konkurranse, produktmodighet, salg og markedsføring og økonomi når de gjelder valg av NY ADMINISTRERENDE DIREKTØR.

  • Konkurranse: hver bedrift har konkurrenter — om ikke innenlands, så i utlandet. Men i det intensive miljøet i en oppstart, klarer ledelsen noen ganger ikke å innse at andre selskaper gjør lignende innovasjoner i omverdenen. Og når en begrenset forståelse av markedet kombineres med tanker om ubegrenset globalt markedspotensial, kan grunnleggernes forventninger være urealistiske. I motsetning til dette har investorer vanligvis et mye mer realistisk perspektiv basert på merverdien av produktet eller løsningen sammenlignet med de som allerede er på markedet. Som en tommelfingerregel, jo mer nyskapende et produkt eller en løsning er, desto mer må selskapet fungere som markedsskaper. Dette påvirker ikke bare ressursene som må brukes på markedsføring, MEN også kompetansen KONSERNSJEFEN må ha.
  • produktmodighet: hvor markedsklar er produktet eller tjenesten? Modenhet har en direkte sammenheng med hvor mye tid OG krefter DEN nye KONSERNSJEFEN trenger å investere i markedsføring og salg. Generelt er oppstart altfor optimistiske om modenhet, men det er viktig å forstå at hvis produktet eller tjenesten ikke har blitt testet av sluttbrukere, er det fortsatt en lang og sannsynlig humpete vei fremover. For å få EN VELLYKKET CEO-ansettelse er det viktig å ha en realistisk og faktabasert forståelse av produktmodenhet og markedsberedskap før søket begynner.
  • Salg og markedsføring: Mange startups er svake i markedsføring og salg. Den kompromissløse troen på det unike ved selskapets produkt eller tjeneste og evnen til å selge seg selv er en relativt vanlig felle. Som et resultat er salgskompetanse og erfaring i salgsprosess enten som direkte selger eller forhandler høyt verdsatt i den nye KONSERNSJEFEN.
  • Finans: den økonomiske statusen til en oppstart er sjelden stabil — og det har en enorm innvirkning på KONSERNSJEFENS daglige ansvar. Vurder om han eller hun må fokusere på å bygge virksomheten eller i motsetning til å bruke betydelig tid på å forhandle med nåværende eller potensielle investorer. Ærlighet og åpenhet fra både selskapets og kandidatens side er viktige retningslinjer i denne prosessen. Tallene som verdsettelsen er basert på og med hvilke verdsettelser ulike eierskap er bygget tidligere, må diskuteres, og nøkkelinformasjon om kontantstrøm og kontantforbrenningsrate er kritisk.

virkningen av forretningsstatusen på KONSERNSJEFPROFILEN

Eksternt:

markedsstørrelse og geografisk rekkevidde
markedsmodighet
Forbrukeradferd

Intern:

Styrets evne til å støtte KONSERNSJEF
Ledelsens kompetanse
Finansiell status
Beredskap for produktet / tilbudet for markedet
Salgsmodell

3. KONSERNSJEFENS Kompetanse

kompetansen KONSERNSJEFEN må demonstrere vil avhenge av ansvaret han eller hun vil påta seg i organisasjonen. I denne delen tar VI en titt på KONSERNSJEFENS plikter og kvaliteter.

mens styret setter mål for verdivekst og strategiimplementering, er KONSERNSJEFEN ansvarlig for den systematiske økningen av selskapets verdi. Som leder av ledergruppen, hans eller hennes mål bør være å gjøre strategien både frisk og realistisk.

DEN nye KONSERNSJEFEN må ha erfaring fra bedriftsledelse i et ustrukturert og fartsfylt miljø. Den dynamiske innstillingen til en oppstart krever AT KONSERNSJEFEN kan forbli motivert i usikre tider, lære raskt og kontinuerlig utvikle nye verktøy og praksis. I Tillegg Har Administrerende Direktører ofte en overbelastet tidsplan, så prioritering, logisk beslutningstaking, sterke kommunikasjonsevner og evnen til å jobbe godt under press er alle viktige ferdigheter. I tillegg, siden den nye KONSERNSJEFEN bør ha fullmakt til å justere ledelsen, er det avgjørende å finne en kandidat med en felles tilpasning til selskapets verdier.

som sådan må kvalifiserte kandidater ha en sterk bakgrunn i:

  • Business management in practice
  • Gi målbar tilbakemelding som leder og leder
  • Utføre en kritisk rolle i en virksomhet transformasjon eller behandlingsprosess

under intervjuer må rekruttereren få et klart bilde av miljøer der kandidatene har vært vellykket, vurdere sine erfaringer på disse områdene og vurdere hvordan disse kvalitetene overføre til det nye miljøet. Siden ingen to oppstart er identiske, vil den beste kandidaten være noen som er svært tilpasningsdyktig. Videre er den åpne diskusjonen om selskapets økonomiske status med kandidatene også veldig informativ for rekruttereren.

4. Kompensasjon Og Fordeler

Å Finne en god kandidat er bare en del av reisen-det er også viktig å tilby en lønns-og ytelsespakke som samsvarer med hans eller hennes forventninger. I denne delen vil vi gi noen praktiske tips for å etablere attraktive kompensasjon og fordeler.

Det er iboende vanskelig Å Bestemme riktig kompensasjon for en NY ADMINISTRERENDE DIREKTØR. Det er derfor selskapene må definere et passende nivå før du starter ansettelsesprosessen. Dessverre er det en vanlig tendens til å tilby for lite. For å unngå dette, bør selskapet reflektere over det enkle spørsmålet, » Hva ser vi etter ?»Som beskrevet ovenfor trenger organisasjonen en modig forretningsfører med relevant erfaring, samt entusiasme for og engasjement for en utfordrende reise hvis sjansene for suksess kan være begrenset.

lønnen skal være en kombinasjon av fast og fleksibel lønn og eierskap. Før du starter søket, bør organisasjonen avgjøre fastlønnen og bli enige om omfanget av fleksibel lønn som kan brukes i forhandlinger med de endelige kandidatene. Eierskap bør være valgfritt etter 12 måneder.

Arbeid Med Et Executive Search Firma

til Slutt vil egenskapene en oppstart trenger sin nye ADMINISTRERENDE DIREKTØR å eie, i stor grad avhenge av evner som allerede er til stede i selskapet, status quo av virksomheten Og organisasjonens spesifikke forretningsmål. Og siden det kan være utfordrende å finne kandidater med de nødvendige ferdighetene og erfaringene, er det tilrådelig for oppstart å jobbe med et executive search-firma som kan koble dem til topptalentet som kan hjelpe dem med å vokse og gå videre til neste nivå.

Om Forfatteren

Arto Sormunen Er Partner I Stanton Chase Helsinki kontor. For å lære mer om Hvordan Stanton Chase kan bistå med oppstartslederbehov, besøk: https://www.stantonchase.com/industry-specializations/technology/start-ups-executive-search/.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.