IVF

Chasing Dreams

het inhuren van een CEO voor een Startup

belangrijke overwegingen in een unieke zakelijke omgeving

Tom Savage is een Britse ondernemer die 3desk, Blue Ventures en Whili, een lijst gebaseerde mensen zoekmachine waarvoor hij fungeerde als CEO voor vijf jaar. Interessant, Savage benadrukt dat een succesvolle ondernemer-iemand die een oplossing voor een probleem ziet en bouwt het in een bedrijf — is niet per se de juiste persoon om dat bedrijf te beheren op de lange termijn.

waarom niet? Een reden zou kunnen zijn dat het oprichten van een bedrijf vereist andere vaardigheden van het beheren en uitbreiden van het. Natuurlijk kunnen oprichters zeker managementvaardigheden leren — en velen doen dat. Maar voor het voortdurende succes van het bedrijf, kan het veel aantrekkelijker zijn om een CEO in te huren die al de vereiste vaardigheden en ervaring heeft om het bedrijf op te bouwen, zodat in de tussentijd de oprichter van het bedrijf zich kan concentreren op wat hij of zij het beste doet — innovatie.

het inhuren van een CEO voor de dynamische omgeving van een startup is een heel ander proces dan het inhuren van een CEO voor een gevestigde onderneming. In deze paper, we zullen een proces voor het succesvol inhuren van een CEO voor een startup schetsen door het aanpakken van de verschillende overwegingen die rekening moeten worden gehouden.

1. Corporate Governance

de eerste overweging heeft betrekking op corporate governance. In eerste instantie in een startup, het governance model is zeer praktisch. Het is gebaseerd op een setup waar oprichters elkaar kennen als professionals en als mensen. Maar wanneer een externe CEO wordt aangenomen, veranderen de dingen. In deze sectie bekijken we de bestaande rollen en hun interesses als het gaat om het inhuren van een nieuwe CEO.

zolang de cultuur van het opstarten verantwoordingsplicht bevordert, verlopen de operaties soepel. Mensen weten wat hun verantwoordelijkheden zijn en voeren hun taken dienovereenkomstig uit. Maar wanneer het bedrijf zich voorbereidt om een externe CEO in te huren, moeten managementverantwoordelijkheden duidelijk worden gedefinieerd en gedocumenteerd. Dit stelt de verwachtingen en rollen vast van de oprichter, de voorzitter van de Raad van bestuur, de leden van de Raad van bestuur, de investeerders en de werknemers in verband met het aannemen van de CEO:

  • de oprichter: De oprichter van een startup heeft meestal een achtergrond als innovator, R&D ingenieur of ontwerper, wat vaak leidt tot een eerder innovatiegericht CEO-profiel. Hoewel innovatie waardevol is in een bedrijfscontext, moet het ondergeschikt zijn aan de bedrijfsuitvoering. Het is belangrijk voor de oprichter om zich te realiseren dat de verantwoordelijkheid voor R&D bij de oprichter of R&D directeur moet berusten — en dat het vermogen van de CEO om het product of de dienst te innoveren niet hoger hoeft te zijn dan dat van de gemiddelde klant. De belangrijkste zorg van de oprichter moet zijn of de CEO heeft een bewezen track record van toonaangevende succesvolle, innovatieve commercialisering.
  • de voorzitter van de Raad van bestuur: de benoeming van de CEO is een van de belangrijkste taken van de Raad van bestuur, en de voorzitter moet dit proces aansturen. Hij of zij moet de verwachtingen van de Raad van bestuur beheren en prioriteren — en vervolgens het aanwervingsproces op maat maken en leiden. Het gaat allemaal om het vinden van een balans, een gemeenschappelijke wil en toewijding aan het zoekprofiel. Bovendien begrijpt de Voorzitter dat de CEO een orgaan is — geen werkgever. Dit feit, samen met de verwachtingen, wordt weerspiegeld in het CEO-profiel en uiteindelijk in het contract.
  • de bestuursleden: bestuursleden zijn gelijke besluitvormers in het aanwervingsproces van CEO ‘ s. Over het algemeen hebben ze een breed scala aan verwachtingen van de CEO, van uitstekende analytische vaardigheden tot persoonlijk management en relevante business domain ervaring. Het is cruciaal om te begrijpen dat al deze vaardigheden zelden bestaan in één persoon. Daarom is prioritering — onder leiding van de voorzitter — noodzakelijk. Deze prioriteiten moeten worden gedocumenteerd aan het begin van het zoekproces, en het bestuur moet zich ertoe verbinden.
  • de beleggers: beleggers zijn doorgaans vrij slim en hebben hoge verwachtingen van de CEO. Zij zullen zich afvragen: heeft hij of zij de ervaring om het bedrijf te commercialiseren en op te schalen met de middelen bij de hand? Zal hij of zij in staat zijn om een zakelijke doorbraak te maken? Met inzicht in waarom andere bedrijven faalden en de rollen die hun CEO ‘ s speelden in die mislukkingen, zijn beleggers vaak de beste gepositioneerd om het succespercentage van het bedrijf te evalueren en hun kennis te benutten in het zoekproces.
  • de werknemers: bij een startende onderneming hebben werknemers soms gedeeltelijk eigendom of aandelenopties in de onderneming die doorgaans in een vroeg stadium en tegen een lage waardering worden toegekend. Medewerkers willen dat een nieuwe CEO een hoger niveau van leiderschap en management naar het bedrijf brengt dat, samen met hard werken en een meer gestructureerd operationeel model, zal leiden tot succes van het bedrijf — en hoger gewaardeerde aandelenopties.

Wondermakers zijn schaars. Met een managementteam opgebouwd uit operations, sales en marketing, R&D, productie en financiën, is het belangrijk om een solide leider in de CEO-stoel te plaatsen die iedereen in dezelfde richting kan laten werken, zodat een succesvolle uitvoering van het businessplan wordt gegarandeerd.

2. Business

de status quo van business is de volgende overweging. In deze sectie zullen we de volgende zakelijke factoren onderzoeken: concurrentie, product maturiteit, verkoop en marketing, en financiën als ze betrekking hebben op het selecteren van een nieuwe CEO.

  • concurrentie: elke onderneming heeft concurrenten-zo niet in het binnenland, dan wel in het buitenland. Echter, in de intensieve omgeving van een startup, leiderschap soms niet beseffen dat andere bedrijven maken soortgelijke innovaties in de buitenwereld. En wanneer een beperkt begrip van de markt wordt gecombineerd met gedachten van onbeperkte wereldwijde marktpotentieel, kunnen de verwachtingen van de oprichters onrealistisch zijn. Beleggers hebben daarentegen meestal een veel realistischer perspectief op basis van de toegevoegde waarde van het product of de oplossing dan beleggers die al op de markt zijn. Als vuistregel geldt dat hoe innovatiever een product of oplossing is, hoe meer het bedrijf moet opereren als marktmaker. Dit heeft niet alleen gevolgen voor de middelen die moeten worden besteed aan marketing, maar ook voor de competenties die de CEO moet bezitten.
  • productrijpheid: hoe marktklaar is het product of de dienst? Maturity heeft een directe relatie met hoeveel tijd en moeite de nieuwe CEO nodig heeft om te investeren in marketing en sales. In het algemeen, startups zijn overdreven optimistisch over volwassenheid, maar het is belangrijk om te begrijpen dat als het product of de Dienst niet is getest door eindgebruikers, er is nog steeds een lange en waarschijnlijk hobbelige weg voor de boeg. Om een succesvolle CEO in dienst te nemen, is het van cruciaal belang om een realistisch en op feiten gebaseerd inzicht te hebben in productrijpheid en marktgereedheid voordat de zoektocht begint.
  • verkoop en marketing: Veel startups zijn zwak in marketing en verkoop. Het compromisloze geloof in de uniciteit van het product of de Dienst van het bedrijf en zijn vermogen om zichzelf te verkopen is een relatief veel voorkomende val. Als gevolg hiervan worden salescompetentie en ervaring in het opbouwen van verkoopprocessen als directe verkoper of reseller zeer gewaardeerd in de nieuwe CEO.
  • Financiën: de financiële status van een startende onderneming is zelden stabiel — en dat heeft een enorme impact op de dagelijkse verantwoordelijkheden van de CEO. Overweeg of hij of zij zich moet richten op het opbouwen van het bedrijf of in tegenstelling tot het Besteden van een aanzienlijke hoeveelheid tijd onderhandelen met huidige of potentiële investeerders. Eerlijkheid en transparantie van zowel de kant van het bedrijf als de kant van de kandidaat zijn cruciale richtlijnen in dit proces. De cijfers waarop de waardering is gebaseerd en met welke waarderingen verschillende eigenaars zijn gebouwd in het verleden moeten worden besproken, en belangrijke informatie met betrekking tot cash flow en cash burn rate is van cruciaal belang.

de effecten van de bedrijfsstatus op het CEO-profiel

extern:

marktomvang en geografisch bereik
marktrijpheid
consumentengedrag

intern:

vermogen van de Raad om de CEO te ondersteunen
managementteam competentie
financiële status
bereidheid van het product / aanbod voor de markt
verkoopmodel

3. De competenties van de CEO

de competenties die de CEO moet aantonen, hangen af van de verantwoordelijkheden die hij of zij in de organisatie op zich zal nemen. In deze sectie, zullen we een kijkje nemen op de taken en kwaliteiten van de CEO.

terwijl de Raad van bestuur van de onderneming doelen stelt voor waardegroei en strategie-implementatie, is de CEO verantwoordelijk voor de systematische stijging van de waarde van de onderneming. Als leider van het managementteam moet zijn of haar doel zijn om de strategie zowel fris als realistisch te maken.

de nieuwe CEO moet ervaring hebben met business management in een ongestructureerde en snelle omgeving. De dynamische setting van een startup vereist dat de CEO gemotiveerd kan blijven in onzekere tijden, snel kan leren en continu nieuwe tools en praktijken kan ontwikkelen. Daarnaast hebben CEO ‘ s vaak een overbelast schema, dus prioritering, logische besluitvorming, sterke communicatieve vaardigheden en het vermogen om goed onder druk te werken zijn allemaal essentiële vaardigheden. Bovendien moet de nieuwe CEO de bevoegdheid krijgen om het managementteam aan te passen, dus is het cruciaal om een kandidaat te vinden met een gemeenschappelijke afstemming op de waarden van het bedrijf.

als zodanig moeten gekwalificeerde kandidaten een sterke achtergrond hebben in:

  • Bedrijfsmanagement in de praktijk
  • meetbare feedback geven als manager en leider
  • een cruciale rol spelen in een bedrijfstransformatie of turnaroundproces

tijdens interviews moet de recruiter een duidelijk beeld krijgen van de omgevingen waar kandidaten succesvol zijn geweest, zijn ervaring op deze gebieden beoordelen en evalueren hoe deze kwaliteiten naar de nieuwe omgeving worden overgebracht. Aangezien geen twee startups identiek zijn, zal de beste kandidaat iemand zijn die zeer aanpasbaar is. Bovendien is de open discussie over de financiële status van het bedrijf met de kandidaten ook zeer informatief voor de recruiter.

4. Beloning en uitkeringen

het vinden van een goede kandidaat is slechts een deel van de reis — het is ook essentieel om een salaris-en uitkeringspakket aan te bieden dat aan zijn of haar verwachtingen voldoet. In deze sectie bieden we enkele praktische tips voor het vaststellen van aantrekkelijke compensatie en voordelen.

het bepalen van de passende compensatie voor een nieuwe CEO is inherent moeilijk. Daarom moeten bedrijven een passend niveau definiëren voordat ze met het aanwervingsproces beginnen. Helaas is er een algemene neiging om te weinig te bieden. Om dit te voorkomen, moet het bedrijf nadenken over de simpele vraag: “waar zijn we naar op zoek?”Zoals hierboven beschreven, heeft de organisatie behoefte aan een moedige business manager met relevante ervaring, evenals enthousiasme voor en inzet voor een uitdagende reis waarvan de kansen op succes beperkt kunnen zijn.

het salaris moet een combinatie zijn van vast en flexibel salaris en eigendom. Voordat de zoektocht begint, moet de organisatie zich vestigen op het vaste salaris en het eens over het bereik van flexibele salaris dat kan worden gebruikt in de onderhandelingen met de uiteindelijke kandidaten. Eigendom moet na 12 maanden facultatief zijn.

werken met een Executive Search Firm

uiteindelijk zullen de kwaliteiten die een startup nodig heeft om zijn nieuwe CEO te bezitten voor een groot deel afhangen van de capaciteiten die al aanwezig zijn in het bedrijf, de status quo van het bedrijf en de specifieke bedrijfsdoelstellingen van de organisatie. En omdat het een uitdaging kan zijn om kandidaten te vinden met de vereiste vaardigheden en ervaring, is het raadzaam voor startups om te werken met een executive search firm die hen kan verbinden met het toptalent dat hen kan helpen groeien en door te gaan naar het volgende niveau.

over de auteur

Arto Sormunen is een Partner in het kantoor van Stanton Chase Helsinki. Ga naar: https://www.stantonchase.com/industry-specializations/technology/start-ups-executive-search/om meer te weten te komen over hoe Stanton Chase kan helpen met uw opstart-leiderschapsbehoeften.

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.