IVF

Chasing Dreams

Hoe een nieuwe vaardigheid onder de knie te krijgen

we willen allemaal ergens beter in zijn. Immers, zelfverbetering is noodzakelijk om vooruit te komen op het werk. Maar als je eenmaal weet waar je beter in wilt zijn-of het nu in het openbaar spreekt, sociale media gebruikt of data analyseert-hoe begin je dan? Natuurlijk, leertechnieken zal variëren afhankelijk van de vaardigheid en de persoon, maar er zijn een aantal algemene regels die u kunt volgen.

wat de deskundigen zeggen
het beheersen van nieuwe vaardigheden is niet facultatief in het huidige bedrijfsklimaat. “In een snel veranderende, concurrerende wereld is het leren van nieuwe vaardigheden een van de sleutels tot succes. Het is niet genoeg om slim te zijn — Je moet altijd slimmer worden”, zegt Heidi Grant Halvorson, een motivatiepsycholoog en auteur van de HBR Single Nine Things succesvolle mensen doen anders. Joseph Weintraub, hoogleraar management en organisatiegedrag aan Babson College en coauteur van het boek, De Coaching Manager: het ontwikkelen van toptalent in het bedrijfsleven, is het ermee eens: “We moeten voortdurend zoeken naar mogelijkheden om onszelf te rekken op manieren die misschien niet altijd comfortabel voelen op het eerste. Voortdurende verbetering is noodzakelijk om vooruit te komen.”Hier zijn enkele principes die u moet volgen in uw zoektocht naar zelfverbetering:

Controleer of u gereed bent
wanneer u aan een nieuwe vaardigheid of bekwaamheid werkt, moet u zich twee dingen afvragen. Ten eerste, is je doel haalbaar? “Er zijn bepaalde grenzen aan wat je kunt leren”, legt Weintraub uit. “Je wilt bijvoorbeeld hersenchirurg worden, maar niet de oog-handcoördinatie hebben die nodig is.”Ten tweede, hoeveel tijd en energie kun je aan het project geven? “Het is niet zoals naar de apotheek gaan en een Recept laten vullen”, zegt Weintraub. Zelfverbetering is hard werken. Halvorson is het ermee eens: “veel mensen geloven impliciet dat als je hard aan iets moet werken, het betekent dat je het vermogen mist. Dit is onzin.”In plaats daarvan, erkennen dat het leren van een nieuwe vaardigheid vereist extreme inzet. Tenzij je doel haalbaar is en je bereid bent om hard te werken, kom je niet ver.

zorg ervoor dat het nodig is
Weintraub stelt voor dat u er ook voor zorgt dat de vaardigheid relevant is voor uw carrière, uw organisatie of beide. Je mag dan enthousiast zijn over het leren spreken voor een groot publiek, maar waardeert je manager dat? Tenzij je absoluut de vaardigheid nodig hebt voor je baan, of voor een toekomstige functie, is het onwaarschijnlijk dat je geld krijgt voor training of ondersteuning van je manager. Het verkrijgen van een nieuwe vaardigheid is een investering en je moet vooraf weten wat het rendement zal zijn.

weet hoe u het beste leert
sommigen leren het beste door naar afbeeldingen te kijken of te lezen. Anderen kijken liever naar demonstraties of luisteren naar dingen die worden uitgelegd. Weer anderen hebben een “hands-on” ervaring nodig. Halvorson zegt dat je je ideale leerstijl kunt bepalen door terug te kijken. “Denk na over een aantal van je vorige leerervaringen, en maak een lijst van goede en een andere lijst van slechte,” zegt ze. “Wat hebben de goede, effectieve ervaringen met elkaar gemeen? En de slechte? Het identificeren van gemeenschappelijke strengen kan u helpen de leeromgeving te bepalen die het beste voor u werkt.”

de juiste hulp krijgen
door ondersteuning van anderen kan het leren sterk toenemen. Zoek iemand die je vertrouwt die de vaardigheid beheerst die je probeert te bereiken. En kijk verder dan je directe manager die je moet evalueren. Weintraub stelt voor dat je jezelf afvraagt: “wie in mijn organisatie, anders dan mijn baas, zou mijn veranderingen opmerken en me eerlijke feedback geven?”Benader die persoon dan en zeg iets als,” je bent zo comfortabel met, iets waar ik niet bijzonder goed in ben. Ik probeer daar echt aan te werken en zou graag wat tijd met je doorbrengen, van je leren en je feedback krijgen.”Als je binnen je bedrijf geen mentor kunt vinden, zoek dan naar mensen in je branche of uit je netwerk. “Uiteindelijk wil je met de beste leraar gaan. Als er iemand in uw organisatie is die in staat en bereid is om kwaliteit mentoring te bieden, dan geweldig. Zo niet, zoek dan hulp van buitenaf”, zegt Halvorson.

begin klein
zelfverbetering kan overweldigend aanvoelen. “Je kunt niet alles aan. Als je dat doet, zul je het nooit doen,” zegt Weintraub. In plaats daarvan, kies een of twee vaardigheden om zich te concentreren op een moment, en splits die vaardigheid naar beneden in beheersbare doelen. Bijvoorbeeld, als je probeert om assertiever te worden, je zou kunnen richten op het spreken vaker in vergaderingen door jezelf te duwen om te praten binnen de eerste vijf minuten.

reflecteer onderweg
om van experimenteren naar meesterschap over te stappen, moet u nadenken over wat u leert. Anders zal de nieuwe vaardigheid niet blijven hangen. Halvorson en Weintraub stellen voor om met anderen te praten. “Deel je doelen altijd met mensen die onderweg informatie of emotionele ondersteuning kunnen bieden”, zegt Halvorson. “Zelfs als die persoon het antwoord niet heeft, kan hij je helpen en je eerlijk houden over hoeveel je aan het verbeteren bent”, zegt Weintraub. Praten over uw vooruitgang helpt u waardevolle feedback te krijgen, houdt u verantwoordelijk, en cementeert de verandering.

Daag jezelf uit om het aan anderen te leren
een van de snelste manieren om iets nieuws te leren en te oefenen, is om anderen te leren hoe het moet. Dus deel wat je leert met je team, je manager of je collega ‘ s. U kunt uzelf dwingen om het te doen door het zetten van een “lesgeven” datum op uw kalender of Akkoord te gaan met een formele training een paar maanden op de weg te leiden. Met doelstellingen als deze, zal uw leren veel meer gericht en praktisch.

wees geduldig
“maar al te vaak benaderen we een nieuwe vaardigheid met de houding dat we het recht uit de poort moeten spijkeren”, zegt Halvorson. De realiteit is dat het veel langer duurt. “Het gaat niet van de ene op de andere dag gebeuren. Het duurt meestal zes maanden of meer om een nieuwe vaardigheid te ontwikkelen,” zegt Weintraub. En het kan langer duren voor anderen het zien en waarderen. “Mensen om je heen zullen slechts 10% merken van elke 100% verandering die je maakt,” zegt hij.

te onthouden beginselen

:

  • selecteer een vaardigheid die wordt gewaardeerd door uw organisatie en manager
  • verdeel de vaardigheid in kleinere, beheersbare taken
  • reflecteer op wat u hebt geleerd en wat u nog wilt bereiken

niet doen:

  • probeer te leren in een vacuüm — vraag anderen om begeleiding en feedback
  • vertrouw uitsluitend op uw baas voor advies — u kunt iemand erbij betrekken die niet verantwoordelijk is voor de evaluatie van u
  • neem aan dat het ‘ s nachts zal gebeuren — het duurt meestal ten minste zes maanden om een nieuwe vaardigheid te ontwikkelen

casestudy #1: Leren met vallen en opstaan
Jaime Petkanics was een basis Excel-gebruiker toen ze haar eerste baan begon na de universiteit. Als recruiter voor JP Morgan, data-analyse was niet een van de vereiste vaardigheden. Echter, een paar maanden in, ze werd gevraagd om een Excel-model dat zou bijhouden en rapporteren van de succespercentages van campus werving inspanningen te bouwen. “Ik was helemaal uit mijn element,” geeft ze toe. “Excel is geen kernonderdeel van de baan van een recruiter. Ik was gericht op het inhuren van mensen-dat is wat ik werd gemeten op.”Maar ze had interesse in analyse (daarom koos ze ervoor om rekrutering te doen bij een investeringsbank), en wilde zichzelf als nieuwkomer bewijzen.

ze begon door zoveel mogelijk alleen te leren. Ze vond tutorials op Google en keek instructievideo ‘ s op YouTube. Maar ze worstelde nog steeds. “Als ik vast kwam te zitten, vroeg ik het aan bankiers. Ze bouwen elke dag modellen, zodat ik mijn connecties kon benutten en mensen kon vinden die de juiste vaardigheden hadden”, zegt ze. In de loop van twee weken ontwikkelde Jaime het model. “De eerste keer was het niet perfect. Er zaten fouten in de formules en mensen vonden fouten”, zegt ze. Maar ze bleef het verfijnen, en vanwege haar succes vroegen anderen haar om soortgelijke projecten aan te nemen. “Toen mensen wisten dat ik data snel bij elkaar kon krijgen — en er zin in had — kreeg ik veel verzoeken.”

ze geeft toe dat deze trial – and-error benadering niet de meest effectieve manier was om Excel te leren, maar gezien de urgentie van de behoefte, was het noodzakelijk. Tegen de tijd dat ze de baan bijna drie jaar later verliet, waren Excel en data analytics sterke punten die haar hielpen om haar volgende positie te bemachtigen.

casestudy # 2: Experiment met verschillende benaderingen
Safia Syed, een Regional Finance controller bij een Global outsourcing company, merkte op dat elke keer dat zij een verbetering van een financieel of IT-systeem voorstelde, collega ‘ s weerstand boden. Haar ideeën gingen door verschillende rondes van herziening en werden zwaar in twijfel getrokken. Ze besloot dat haar communicatiestijl haar hinderde en moest worden veranderd. “Ik kreeg een paar keer feedback dat ik te eigenwijs was”, zegt ze.

Safia begon met het lezen van boeken over hoe mensen effectief te overtuigen en sloot zich aan bij Toastmasters, een non-profit onderwijsorganisatie. Via dat programma leerde ze hoe ze contact kon leggen met stakeholders en ideeën op een meer aantrekkelijke manier kon presenteren. Ook, toevallig in dezelfde tijd, de president van Safia ‘ s bedrijf begon met het interviewen van belangrijke werknemers om beter te begrijpen wat ze deden of niet leuk aan hun werk. Dit bood Safia een perfecte gelegenheid. Ze legde haar wens uit om haar ideeën meer impact te zien hebben en de baas adviseerde haar om zich minder te concentreren op waarom iets moest worden veranderd en meer op hoe het kon gebeuren, inclusief wat ze kon doen om ervoor te zorgen dat het gebeurde.Safia besefte dat ze ervan uitging dat haar collega ‘ s begrepen wat de problemen waren en hoe ze ze konden oplossen. Ze had benadrukt wat er gedaan moest worden, en liet het daarbij. Met haar nieuwe begrip in de hand kon ze een andere aanpak proberen: ze bracht een proces in kaart en wees naar de onderliggende oorzaken. Dit hielp haar publiek te begrijpen waar ze veranderingen konden aanbrengen en hoe ze precies kon helpen.

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.